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Traduzione a cura di Vincenzo Barbato, Daniel Iversen, Giovanna Marino.
Quando persone al vertice di una leadership prendono decisioni sbagliate ne possono sorgere delle conseguenze gravi. Caso in questione: Il disastro del Golfo del Messico. I dirigenti dalla piattaforma petrolifera British Petroleum (BP) minimizzarono i rischi potenziali associati al loro pozzo di petrolio, sostenendo che fosse praticamente impossibile che potesse avvenire un grave incidente. Quella stessa piattaforma esplose e uccise 11 lavoratori, causando anche una fuoriuscita massiccia di petrolio che sta costando alla BP un danno stimato in 100 miliardi di dollari.
Per il professor Nathanael Fast della USC Marshall e i suoi co-autori, il caso BP rappresenta solo un esempio che illustra una verità fondamentale del mondo degli affari: il potere illimitato può ostacolare un efficiente processo decisionale.
Il recente studio del professor Fast, intitolato "Power and Overconfident Decision-making", assieme al co-autore Niro Sivanathan della London Business School, Nicole D. Mayer della University of Illinois di Chicago e Adam Galinsky della Kellogg School of Management della Northwestern University, attualmente in stampa presso la "Organizational Behavior" e la "Human Decision Processes", aiuta a spiegare come il potere possa alimentare l'eccesso di sicurezza e come questo incida negativamente sul processo decisionale.
